非生产性费用

会计学名词

非生产性费用是企业内部发生的与产品价值形成无关的各种费用。主要包括不是由生产而发生的支出和因生产经营方面的失误和缺点造成的损失性耗费以及营业外支出等内容。如纯粹的流通费用、坏帐损失、可避免的停工损失和废品损失、材料物资短缺和毁损、各种罚金等。非生产性费用中的某些项目，虽然按规定可计入产品成本，但实质上并不构成产品的价值。

概念简介

主要包括电话费、邮寄费、运输费、业务招待费、办公用品费、能源费等。

三大特点

1. 费用发生零散。非生产性费用发生频率高但数额一般不大，这是非生产性费用与其他费用相比的一大特点。

2. 容易被忽视。由于每笔费用的额度不大，所以容易被公司管理层忽视，从而造成公司费用管理上的一个漏洞。

3. 不可预见性大。公司的经营活动是一个异常复杂的过程，这就造成了公司在很多非生产性费用开支方面的不可预见性，给公司的费用控制带来了很多难处。

有效手段

制度保障

必须重视非生产性费用控制的重要性，并要有相关的管理制度和控制细则来规范。在总结公司以前费用控制管理办法的基础上，制定了《费用控制管理细则》。管理细则须重点明确：

1. 非生产性费用分类明细：每个公司可根据自己公司的业务情况，列出了相适应的费用分类明细，分类须对给类费用作一个尽可能详尽的描述，便于公司其他部门学习。

一般明细如下：

(1) 能源动力费用：公用电力（含电力增容费）、外购水、各类油料（不含运输用油）、蒸汽等费用；

(2) 机械动力设备维修费：维修各类生产设备、能源计量仪表、动力管线等发生的各项费用；

(3) 办公设备维修费：维修公司打印机、电脑、传真机、投影仪等发生的费用；

(4) 劳动保护经费：保健津贴、常规劳保用品、特种劳保用品、工作服、有害作业点监测、有害作业人员体检等费用；

(5) 仪器仪表修理费：仪器仪表（不含能源计量仪表）维修、标准检定计量、仪器仪表检定计量、计量设备计量等费用；

(6) 知识产权保护费：专利申请、实施、维持费用；查新检索费用；

(7) 房产日常维修费：公司房产的日常维修（门、窗、墙面、屋顶、地面等维修）；

(8) 计算机辅材费：计算机用各类打印纸、软盘、各类打印机及绘图仪用耗材、清洗盘、鼠标垫等购置费用；

(9) 办公用品费：文具、文件夹、手工绘图仪器、电子计算器、清洁用具、账本等购置费用；各类资料夹、档案夹等费用；

(10) 邮电费：各类通讯工具购置、使用费，电话、电报、传真、信函邮寄等费用；

(11) 印刷费：各类表格、单证、帐页、名片及零星印刷品的印制费用；复印、传真用纸购置费用；

(12) 产品说明书印制费：各类产品技术说明书、产品使用说明书、装箱清单、产品履历表、价格表印制费用；

(13) 报刊杂志费：报刊、专业杂志、技术期刊订阅费用；业务学习资料费用；

(14) 木器家具费：办公桌、椅、茶几等购买及维修；

(15) 业务活动费：公司对外交往及会议发生的招待费、礼品费；

(16) 产品广告费：以各类形式利用各类媒体对公司的产品进行宣传的费用；

(17) 展销费：参加各类展销会、展览会所发生的各项费用；

(18) 职工培训费：职工培训所需各类费用（含教材、器材、教师津贴、送外培训费用）；特殊工种取证费；

(19) 运输费：产品发运以及物资采购所使用各种运输工具的费用；

(20) 差旅费：因公出差的交通费、住宿费、住勤补贴、电话电报、小件寄存、行李托运、会务费等；

(21) 普通软件购置费：公司各单位所需小型办公软件、工具软件以及防、杀病毒软件。

2. 非生产性费用控制的管理和考核部门，明确责权利关系。

强调部门核算

成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者——部门经理们。

现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。

因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的工具。

具体的做法是：

明确部门经理的费用管理职责权限，将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明，通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的“成本控制”目的。

部门核算优点是极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”——只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗？没有。

实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是发动财务、行政部门（成本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个（甚至更多）考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。

奖惩结合

为刺激部门领导和员工的成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门领导的年度薪酬，企业通过对部门领导的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门领导间的自觉监督实现了成本控制的目标。

及时通报，建立季度费用通报制

费用归口管理制是保障公司费用的有序发生，而季度费用通报制的目的在于通过季度通报使各费用发生单位明白自己已经发生的各项费用情况，从而有计划地安排费用支出，避免费用发生的盲目性和超指标。

用品采购

不一样的管控重点

运用了ERP的企业，生产原料和零件的采购一般都在ERP系统中进行管理。而非生产性采购大部分都在ERP系统外管理，即使在ERP中进行管理也会觉得很别扭。这是因为大多数ERP系统中的采购管理是为生产性采购而设计的，而非生产性采购的管理流程和管控重点是不一样的。

生产性采购直接用于产品生产，其合法性来自于生产计划以及物料需求计划，并可短期内产生直接收入。而非生产性采购则不同，我们就拿公司电脑设备的购买或维修来说吧，这是一笔费用性支出，对于这个费用，企业一般每年都会有单独预算，当一笔费用将要实际发生时，我们就会先看看：

· 这项预算已经用了多少？还剩多少？

· 如果要发生这笔费用，会超预算吗？是会超月度预算还是年度预算？

· 如果没超预算，要走哪个审批流程？按照这笔费用的金额，需要经理审批？还是需要总监？甚至是要CEO做最终审批吗？

· 如果费用发生会超预算，要走特殊审批流程吗？

我们可以看到，非生产性采购是通过预算和审批流程来进行管控的，是更加严格的管控流程。有些企业还对非生产性采购按项目进行管理，根据不同目的、预算项和审批流程建立项目，比如说新生产线或新设备采购的资本性项目，厂房翻新等费用性项目。

对财务管理的挑战

对于企业财务管理来说所有费用都要进行计划(预算)、监控和分析审计。新财年前，需要做每项费用年度预算甚至是月度预算；在执行过程中，费用发生前，要确保费用支出是在预算范围内；费用发生后需要分析审计，需要从财务账追查到业务的明细账。

对于生产性采购，由于采购系统和财务系统的集成，财务人员很容易从财务账查到业务明细账。而大多数企业的非生产性采购都是通过Excel或纸质文件进行管理的，也有使用独立于ERP财务系统的购买或开发的第三方系统，但无论哪种方式，大多数都是通过按大类做汇总凭证记到财务账中，财务管理人员很难将汇总的财务账对应到非生产性采购的明细账。即使不做汇总凭证，而做明细凭证，

因为工作量大和手工操作等原因，财务账的准确性也难于保证。这对于财务管理的审计和控制来说都是一个不小的挑战和风险。

对于企业来说，无论是生产性采购和非生产性采购都是要付钱出去的，因此同样需要严谨的分析和审计。因此只有将非生产性采购业务的系统和财务管理系统紧密集成，才能象生产性采购一样能从财务账一步一步查找到业务的原始凭证，实现真正意义上的分析和审计。

非生产性用品采购管理（间接采购管理）

间接采购管理就是对于用于维持公司正常运营，保证企业正常生产的物料及服务购买的管理行为。

与构成最终产品的直接物料（BOM）不同，间接采购通常是一些低值易耗的商品，一些服务于公司的非产品的服务，以及生产需要的设备等，其种类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与BOM物料也有着较大的差异。在采购间接物料和管理供应商的过程中，间接采购人员可以通过把握5个要素去争取更好的价格和服务。

1. 数量就是力量

数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于BOM物料，特别是对大型OEM/CEM厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，BOM物料常常要维持两到三个供应商。

至于间接物料的采购，却出现了相反的情况。间接物料通常都是低值物品而且品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。

试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。

2. 选择综合性供应商

如果我们要合并采购项目，间接采购的供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。

对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。而大机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。

相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时（这点对OEM来说是非常常见的），因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，柔性生产和JIT生产在物料供应上也就有了保障。

不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。

3. 本地采购

运输的时间和成本在间接物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。由于间接物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。

实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存。

珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的交通网络使产品一天之内就可以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。以上的例子应用到间接物料的采购上也是一样的。

4. ERP系统的运用

ERP（企业资源管理）系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对MRO物料的采购管理来说，ERP系统的应用可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。

但必须注意，ERP并不是万灵药。对于BOM产品和其他与产量关系较密切的产品来说，应用ERP系统确实可以提高效率。但对于其它杂项商品，如果不加区分地以ERP强行套用，可能会适得其反。

5. 及时快速的回款

及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的，其中回款的及时程度是一个最重要的标准。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更长时间的回款期时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。当然，这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。

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